Deux salariés qui ne se supportent plus, une ambiance qui se dégrade, des regards qui se fuient à la machine à café, si vous dirigez une entreprise, vous connaissez ce moment où vous vous demandez : « Est-ce que je dois vraiment m’en mêler ? ». Et la réponse est… oui. Un conflit ignoré ne s’évapore pas, il ne fait que pourrir tranquillement l’ambiance et finit même par coûter cher en productivité, en turnover, voire en procédure.
Je vous propose donc d’aborder une méthode concrète pour désamorcer toutes les tensions qui poindraient le bout de leur nez, sans pour autant jouer les gendarmes ou les psys de comptoir.
Pourquoi les conflits entre salariés sont (presque) inévitables ?
Avant de sortir l’artillerie lourde, il faut prendre un peu de recul.
Mettre plusieurs personnalités, plusieurs façons de travailler et parfois plusieurs egos dans un même espace, huit heures par jour, cinq jours par semaine, est de base assez risqué. Ce serait même très étonnant qu’il ne se passe jamais rien.
Et en général, ce sont toujours les mêmes sources de friction qui reviennent sans cesse :
- la répartition du travail (l’impression que l’un en fait plus que l’autre pour le même salaire) ;
- les styles de communication (celui qui dit tout cash face à celui qui préfère éviter le sujet jusqu’à l’explosion) ;
- la concurrence interne (deux personnes qui visent la même promotion ou le même projet valorisant) ;
- le télétravail et l’hybride (moins de contacts informels, plus de malentendus qui s’installent sans qu’on s’en rende compte) ;
- le stress accumulé (un conflit « sur un dossier » cache souvent une fatigue ou une surcharge plus profonde).
Heureusement, la plupart de ces tensions se règlent avant d’atteindre le point de non-retour, à condition de ne pas faire l’autruche.
Étape 1 : Repérer le conflit avant qu’il ne dégénère
C’est le point sur lequel la majorité des dirigeants pêchent. On attend souvent qu’un salarié vienne frapper à la porte du bureau en larmes ou en colère pour réaliser que « ah oui, en fait, ça couvait depuis des mois ».
Quelques signaux doivent ainsi vous mettre la puce à l’oreille :
- une baisse soudaine de communication entre deux personnes qui échangeaient beaucoup avant ;
- des remarques piquantes en réunion, même déguisées en « blagues » ;
- une chute de motivation ou de qualité de travail chez l’un des protagonistes ;
- des collègues qui « prennent parti » et créent des clans.
Un manager ou un dirigeant présent sur le terrain, qui prend deux minutes pour discuter avec ses équipes régulièrement, repère ces signaux bien avant qu’ils ne deviennent explosifs. C’est aussi bête que ça ! La meilleure gestion de conflit est celle qu’on n’a jamais besoin de faire parce qu’on a agi en amont.
Étape 2 : Ne pas choisir de camp même si c’est tentant
Je sais, parfois l’un des deux a clairement plus tort que l’autre. Sauf qu’au moment où vous intervenez, votre rôle n’est pas d’être arbitre de foot avec un carton rouge dans la poche. Au contraire, vous devez faire en sorte que la relation professionnelle redevienne fonctionnelle.
Prendre parti trop vite, même avec de bonnes intentions, a souvent l’effet inverse, car la personne « perdante » se braque et se sent trahie par la hiérarchie. Le conflit se déplace alors d’un cran, vers vous cette fois.
Je vous conseille donc de toujours commencer par écouter chaque personne séparément, sans jugement, avant d’organiser quoi que ce soit en commun.
Étape 3 : Organiser des entretiens individuels
Convoquez chaque salarié séparément, dans un cadre neutre et confidentiel. L’objectif n’est pas de faire un interrogatoire, mais de comprendre :
- ce qui s’est passé, de son point de vue ;
- ce qu’il ou elle ressent (frustration, injustice, incompréhension) ;
- ce qu’il ou elle attend comme issue.
Autre astuce qui peut tout changer : posez des questions ouvertes plutôt que fermées. « Qu’est-ce qui te dérange le plus dans cette situation ? » fonctionne bien mieux que « Est-ce que c’est un problème de communication ? ». Vous laissez la personne dérouler son ressenti au lieu de la faire entrer dans une case que vous avez décidée à l’avance.
Et puis, prenez des notes, non pas pour constituer un dossier à charge, mais parce que dans le feu de l’action, on oublie vite les détails qui comptent.
Étape 4 : Organiser une médiation entre les deux parties
Une fois les deux versions récoltées, l’étape suivante consiste à réunir les deux salariés autour de la table, avec vous (ou un manager de confiance, voire un médiateur externe si le conflit est vraiment tendu) comme facilitateur.
Quelques règles simples doivent être respectées pour que cette réunion ne tourne pas au pugilat.
- Fixez un cadre clair dès le départ : chacun parle à son tour, sans être coupé, et on reste factuel plutôt qu’accusateur.
- Reformulez : « Si je comprends bien, tu dis que… » permet de vérifier que chacun a bien entendu l’autre et désamorce pas mal de malentendus.
- Cherchez le terrain d’entente, même minuscule. Un objectif commun (« on veut tous les deux que ce projet avance bien ») aide à recoller les morceaux.
- Débouchez sur un plan d’action concret : qui fait quoi, comment on communique désormais, quels comportements sont attendus.
Ne cherchez pas à faire en sorte que les deux deviennent meilleurs amis. L’objectif est seulement de s’en tenir à une relation professionnelle fonctionnelle.
Étape 5 : Assurer le suivi
Le conflit semble réglé, tout le monde repart content, vous respirez… et puis trois semaines plus tard, tout redémarre. Pourquoi ? Parce que personne n’a vérifié que les engagements pris en médiation étaient réellement tenus.
Pour éviter d’en arriver là, prévoyez un point de suivi, deux à trois semaines après la médiation, pour faire un rapide état des lieux. Cela montre aussi aux deux salariés que vous prenez le sujet au sérieux.
Quand faire appel à un tiers extérieur ?
Malgré la meilleure volonté du monde, certaines situations peuvent dépassent le cadre du management interne (harcèlement suspecté, conflit qui touche à des questions de discrimination, tensions qui s’enveniment malgré vos efforts). Dans ces cas-là, n’hésitez pas à solliciter :
- un médiateur professionnel externe ;
- votre service RH s’il existe, ou un consultant RH externe pour les plus petites structures ;
- la médecine du travail, notamment si le conflit génère une souffrance psychologique visible ;
- un avocat en droit du travail si la situation présente un risque juridique.
Gardez à l’esprit que ce n’est pas un aveu d’échec de faire appel à un tiers, c’est même la preuve d’un dirigeant qui sait où s’arrêtent ses compétences.
En bref, gérer un conflit entre salariés n’est pas un talent réservé aux dirigeants nés avec un don pour la diplomatie. C’est seulement une méthode qui consiste à observer, écouter séparément, médier et suivre. Dans tous les cas, plus vous agirez tôt, moins l’énergie à déployer sera importante. Après tout, un climat de travail sain se construit avant les conflits, et pas uniquement après.
